Яндекс.Метрика

Облако меток

Генеральный директор производственного предприятия. Топ-менеджеры какого типа наиболее эффективны?

Журнал «Индустриальный и b2b маркетинг, №4, 2008
 
Денис РОЩИН, старший партнер, компания «ТРИОЛИТ Executive Search»
 
Во многих отечественных компаниях существует одна типичная проблема — «устаревшие» генеральные директора. Реализации каких моделей управления ожидают владельцы производственных предприятий от топ-менеджеров? Какие компетенции необходимы современному руководителю для ведения максимально эффективного бизнеса? Каким образом генеральные директора развивают функцию маркетинга в своих компаниях? Ответы на эти вопросы можно найти в статье.
  
Требования, которые предъявляет рынок к генеральным директорам, весьма обширные. Современная бизнес-среда динамично меняется, требует быстрого принятия управленческих решений, обновления стратегий, технологий, продуктов. Помимо этого такие руководители должны уметь устанавливать эффективные коммуникации с большим количеством контрагентов: акционерами, сотрудниками компании, представителями власти, клиентами, поставщиками, партнерами, консультантами, банками, профсоюзами.
Станислав Шекшня, профессор школы бизнеса INSEAD, выделяет семь моделей ролевых функций, которые должны эффективно реализовывать генеральные директора.
1. «Исполнитель» — тот, кто обеспечивает стабильное функционирование компании и достижение стратегических целей, является администратором бизнес-процессов, выстраивает системы планирования, внедряет и отслеживает процедуры контроля.
2. «Стратег» — тот, кто определяет стратегические цели, формирует бизнес-модель компании, задает вектор развития.
3. «Посол» — тот, кто представляет интересы компании в различных средах, ведет переговоры с инвесторами, банками, компаниями, стратегическими клиентами, представителями властных структур.
4. «Наставник» — тот, кто воспитывает команду, растит молодые таланты, поддерживает и развивает корпоративные ценности.
5. «Энерджайзер» — тот, кто является эмоциональным лидером, вдохновляет команду, создает стимулы, мотивирует на достижение целей.
6. «Новатор» — тот, кто разрабатывает и реализует проекты реорганизации в компании, курирует внедрение инноваций, инициирует создание новых продуктов, проектов и бизнесов, развивает и руководит введением новых для компании технологий управления, таких как BSC/KPI, ERP-системы, Lean и др.
7. «Хозяин» — тот, кто ассоциирует себя с компанией, полностью связывает свои стремления и мотивы с существованием бизнеса, которым управляет.
На практике топ-менеджер редко реализует все перечисленные модели одновременно и в одинаковой степени. Интенсивность проявления каждой из описанных ролей меняется во времени. Это обусловлено различными факторами. Во-первых, некоторые роли противоречат друг другу, например, такие как «новатор» и «исполнитель». Во-вторых, на разных этапах своего развития компании необходимо в большей степени реализовывать одни роли, оставляя в резерве другие. Так, если организация активно участвует в сделках M&A[1] и проводит реструктуризацию активов, то в более задействованы такие роли, как «посол», «стратег», «новатор». Исполнение оставшихся ролей в этот период берут на себя члены управленческой команды.
Однако генеральному директору необходимо развивать компетенции в рамках всех ролевых моделей, чтобы быть эффективным менеджером: чем большим набором качеств он будет владеть, тем выше будет результативность его работы. Важно также, чтобы все основные ролевые модели были сбалансированы.
К сожалению, практика поиска руководителей, которым занимается наша компания, показывает, что многие топ-менеджеры на протяжении своей карьеры не реализуют даже третью часть основного арсенала ролевых моделей. Такие руководители, конечно, не могут быть конкурентными в современном бизнесе.
Давайте рассмотрим некоторые категории генеральных директоров индустриального сектора рынка, охарактеризуем роли и стратегии, демонстрируемые ими чаще всего, установим, деятельность которых из них является наиболее эффективной для бизнеса. С этой целью проанализируем наиболее часто встречающиеся типы топ-менеджеров, занимаемых следующие позиции:
1) генеральный директор управляющей компании производственного холдинга;
2) генеральный директор производственного предприятия, входящего в структуру холдинга;
3) генеральный директор независимого производственного актива;
4) генеральный директор западного производственного предприятия, располагающегося на территории РФ.
 
Генеральный директор управляющей компании производственного холдинга
В большинстве случаев топ-менеджерами управляющей компании производственного холдинга становятся те, кто ранее работал в финансово-инвестиционной сфере. В крупных корпоратциях с оборотом от $1 млрд чаще всего в этой должности можно увидеть лицо, ранее осуществлявшее деятельность в инвестиционном департаменте банка, занимавшее управленческую позицию в финансовой компании либо руководящую должность в одной из ведущих консалтинговых компаний, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, A.T.Kearney, Bain, PwC, KPMG, Deloitte, Ernst&Young.
Деятельность этой категории топ-менеджеров понятна акционерам. Таких руководителей ценят за масштабность взгляда, стратегичность и гибкость мышления, наличие международного опыта, умение вести переговоры на самом высоком уровне. Они управляют крупными бизнес-структурами, работая в условиях неопределенности, высокой динамики, дефицита времени, осуществляют коммуникации в большом объеме — проводят совещания, советы директоров, переговоры, презентации.
Основными ролями, которые исполняют такие генеральные директора, являются «посол» и «стратег». Осознавая невозможность реализации всех ролевых моделей в полной мере, эффективный топ-менеджер должен подобрать и сформировать управленческую команду таким образом, чтобы качества ее членов дополняли его компетенции.
В некоторых случаях команда топ-менеджеров состоит только из «стратегов». Это может означать негативные последствия для бизнеса. Такая ситуация возникла у клиента нашей организации — крупного сырьевого холдинга, во главе которого стоял генеральный директор, имевший западное образование и опыт работы в ведущих консалтинговых компаниях, в которых он занимал одну из руководящих должностей. Топ-менеджер собрал вокруг себя команду своих бывших коллег, обладавших подобным опытом и выполнявших аналогичные ролевые функции. На всех управленческих позициях, в том числе технических и производственных, предпочтение отдавалось «стратегам». Возник конфликт двух групп управляющих — финансистов-стратегов и производственников. Начала стремительно нарастать напряженность в отношениях между топ-менеджментом управляющей компании и техническим персоналом. Оскудела производственная культура, компанию стали покидать лидеры производственно-технического блока. Результатом этого конфликта стали снижение производственных показателей интенсификации добычи сырья и вынужденный отказ от использования ряда месторождений, обусловленный потерей ведущих инженеров отрасли. В ситуации кризиса компания обратилась к нам, чтобы мы подобрали производственных руководителей высокого уровня, фактически способных заменить ушедших топ-менеджеров.
В средних по величине производственных холдингах с оборотом от $60–100 млн до $300–400 млн генеральными директорами часто являются собственники. Владелец заряжает компанию своей энергией, он «хозяин», «энерджайзер», «стратег», все решает сам, создавая в компанию свои ценности.
При расширении бизнеса и переходе на этап зрелости, когда необходимо внедрять процедуры регулярного менеджмента, собственник, как правило, приходит к пониманию того, что его компетенций, сил и исполняемых им ролей недостаточно. Он осознает, что нужны другая модель управления, новые стратегии.
На этапе передачи власти и ответственности наемному генеральному директору собственник может совершить ошибку. Часто, встречаясь с владельцами бизнеса и выясняя их потребности, мы слышим одинаковые требования: «Хочу, чтобы он был как я, но только лучше». Основная задача на этой стадии — понять, какие риски и трудности могут возникнуть при найме топ-менеджера, которому предстоит возглавить бизнес, после того как от руководства отошел собственник. Важно определить ролевые модели, которые сейчас более всего необходимы компании.
Очень важно понимание собственником того, что привлекаемый топ-менеджер не должен быть его «копией», и что на данном этапе развития предприятия на первое место выходят задачи оптимизации процессов и построения процедур. Часто для их решения требуется именно сильный администратор бизнес-процессов, который способен привнести в компанию новый тип управленческой культуры и осуществить системные преобразования.
Отношение к функции маркетинга в крупных холдинговых структурах зависит от менеджмента и сегмента рынка, в котором осуществляет деятельность компания. Наша компания сотрудничала с рядом крупных промышленных холдингов, где функции маркетинга не существовало или ее выполнял только отдел, занимающийся аналитикой цен. Такую картину можно наблюдать в большинстве компаний добывающих отраслей.
Однако есть исключения. Мы работали с крупным сырьевым холдингом, в котором коммерческий департамент возглавлял успешный топ-менеджер, имевший опыт работы в западных FMCG компаниях, что было нехарактерно для управляющих промышленными структурами. Привлечение топ-менеджера из потребительского сектора к руководству маркетинговым направлением явилось смелым шагом со стороны генерального директора. Данный топ-менеджер привнес маркетинговую культуру в коммерческий департамент холдинга. Подразделение маркетинга обладало широкими полномочиями и занималось решением вопросов, связанных со стратегией, аналитикой, созданием и расширением продуктового портфеля, позиционирования и продвижения. Компания сразу стала выгодно выделяться среди конкурентов.
Следует также отметить, что наличие развитой маркетинговой службы может служить индикатором уровня менеджмента и культуры управления.
В компаниях, занимающихся значительной технологической переработкой продукции, осуществляющих деятельность в таких отраслях, как машиностроение, металлообработка, химическое производство, повышается значимость функции маркетинга. В организациях, относящимся к этим сферам, существует дефицит высококлассных маркетинговых директоров стратегического уровня.
Большинство профессионалов-маркетологов сконцентрировано в b-2-c–секторе, который является наиболее динамично развивающимся, конкурентным. В данном сегменте появляются и совершенствуются многочисленные маркетинговые инструменты и технологии. Работа на предприятии этой сферы — хорошая школа воспитания профессиональных компетенций маркетолога.
В некоторых случаях привлечение в компании, относящиеся к промышленному сектору, профессиональных маркетологов, ранее осуществлявших деятельность в организациях потребительского сектора, может быть неплохим решением проблемы дефицита директоров по маркетингу на промышленных предприятиях и установления более высоких стандартов маркетинговых компетенций.
 
Генеральный директор предприятия, входящего в структуру холдинга
Завод, входящий в состав холдинга, переживает два этапа объединения с холдинговой структурой, каждому из которых соответствует свой тип генерального директора.
Первым этапом является интегрирование производственного предприятия в структуру корпорации с помощью процедуры M&A. Управляющая компания назначает новую команду топ-менеджеров в целях усиления корпоративного влияния и контроля, решения вопросов реструктуризации завода и введения единых стандартов управления. Для реализации данных задач требуется волевой, динамичный генеральный директор. При этом допускается, что он может не знать специфику производственных процессов, т.к. его задача — установление контроля, выстраивание взаимоотношений со всеми контрагентами. В данном случае основными ролевыми функциями руководителя будут «посол» и «исполнитель».
На втором этапе, когда уже выстроены процессы корпоративного управления, основной задачей становится необходимость решения проблем оптимизации и эффективности бизнес-процессов.
Функции реализации стратегии, маркетинга, сбыта и финансов выполняет управляющая компания, генеральный директор предприятия отвечает исключительно за осуществление производственных процессов. В этот период он решает такие задачи, как:
■ выполнение производственного плана;
■ контроль качества процессов и выходных параметров продукции;
■ модернизация и техническое оснащение производственного парка;
■ снижение себестоимости выпускаемой продукции;
■ организация работ по выпуску новых видов продукции, которые компания планирует вывести на рынок;
■ руководство инновациями, выявление и освоение новых технологий, научных разработок и изобретений, способствующих улучшению технологических процессов;
■ повышение показателей производительности труда;
■ внедрение системы менеджмента качества международного стандарта.
В данном случае будет эффективным привлечение топ-менеджера с опытом генерального управления производственным предприятием, который способен успешно реализовывать такие ролевые модели, как «новатор», «хозяин», «наставник».
Стоит также отметить, что в большинстве случаев на самих производственных предприятиях, входящих в структуру холдинга, функции маркетинга нет, ее осуществляют управляющие компании.
 
Генеральный директор независимого производственного актива в регионе
В большинстве случаев позицию генерального директора независимого производственного актива в регионе занимают те, кто ранее являлся техническим директором, директором по производству и при осуществлении своей деятельности отрицательно высказывался о работе других функциональных подразделений предприятия — коммерческого, маркетингового, финансового и логистического. Маркетологов руководитель данного типа критикует из-за того, что те постоянно срывают производственные графики. Оппозиция к финансистам обусловлена их требованиями относительно предоставления большого количества отчетов, экономических расчетов, обоснований улучшения показателей рентабельности. Претензии к специалистам отдела закупок связаны с тем, что они делают небольшой страховой запас сырья, который не всегда лучшего качества. Негативное отношение к акционеру вызвано тем, что он не выделяет средства на покупку дорогих прессов и оборудования иностранного производства.
Топ-менеджер данного типа выступает в роли ревностного «хозяина». Ему хорошо известно, как устроен механизм производства, что нужно заводу, рабочим, инженерам. Он авторитет, от которого зависит функционирование предприятия. С одной стороны, наличие такого руководителя является гарантом стабильности, т.к. он досконально разбирается в производственных процессах завода, с другой — существование «традиционного» директора может значительно ограничивать развитие бизнеса, т.к. он сопротивляется внедрению инноваций, изменений экспериментов, которые необходимы для сохранения и повышения конкурентоспособности компании.
К сожалению, большинство генеральных директоров, относящихся к рассматриваемой категории, не изменяют свою политику управления, исполняя только роли ревностного «хозяина» и «исполнителя-администратора». Они не развивают компетенцию «посла», необходимую для выстраивания оптимальных коммуникаций между подразделениями, не выступают лидерами-«энерджайзерами», «вдохновителями» проектов изменений, не формируют наставнические традиции в производстве.
Генеральному директору независимого производственного актива в регионе мешает отсутствие экономического образования. Он часто рассматривает производственные процессы без учета взаимосвязи осуществляющего их подразделения с другими департаментами и зависимости от рыночной ситуации.
В большинстве региональных компаний данный тип генеральных директоров чаще всего мыслит производственными категориями, считая маркетинг излишней функцией.
 
Генеральный директор западного производственного предприятия, располагающегося на территории РФ
Отдавая дань уважения научно-инженерному потенциалу России и веря в способность отечественных компаний совершения прорыва в производстве, невозможно не отметить достижения западных компаний в сфере технологий и управления. В западной производственной культуре имеется колоссальный опыт организации процессов, технологий и инноваций. Предприятиям нашей страны следует перенимать этот опыт и учиться на лучших практических примерах.
Чем обусловлено преимущество западных производственных топ-менеджеров по сравнению с их российскими коллегами? Существенное значение при формировании данной категории руководителей имеет система постоянного обучения руководителей, действующая на зарубежных предприятиях. В процессе работы менеджеры посещают большое количество тренингов, семинаров, направленных на развитие именно управленческих компетенций, таких как планирование, тайм-менеджмент, навыки ведения переговоров, лидерство, стратегическое мышление. Директоров западных предприятий приучают оценивать процессы с точки зрения маркетинга, экономики, себестоимости, эффективности, проводить технико-экономическое обоснование любых управленческих решений. В иностранных компаниях на начальных стадиях деятельности производственный персонал подвергается ротации и проходит стажировки в разных функциональных подразделениях, а также на других заводах, составляющих структуру концерна, для приобретения такого качества, как целостность, системность взгляда на бизнес-процессы. Инженеры, работающие на зарубежных производствах, стажируются на ведущих предприятиях отрасли, активно обмениваются опытом на конференциях и саммитах. Западный производственный менеджер, как правило, получает дополнительное образование в сфере общего управления (МВА) и управления проектами.
Следует отметить, что в иностранных компаниях стараются развивать в равной степени все ролевые модели управления. Особое внимание при этом уделяется таким важным функциям, как «наставник», «новатор», которые в редких случаях выполняют топ-менеджеры российских производственных предприятий.
Генеральный директор западного производственного предприятия, расположенного на территории РФ, мыслит априори маркетинговыми категориями: так учит западная школа управления. Главное — это потребитель, поэтому задача производственной компании заключается в создании продукта, имеющего ценность для клиента. Существует два подхода к маркетингу международных компаний, имеющих производственный актив в России.
1. Топ-менеджмент предприятия, расположенного на территории нашей страны, наделяется большими полномочиями, при этом функции стратегического и операционного маркетинга решает также он.
2. Функции стратегического маркетинга сконцентрированы в штаб-квартире, в задачи регионального подразделения входят воплощение и адаптация стратегий центрального офиса.
Однако следует сказать, что в обоих случаях маркетинг играет ведущую роль.
 
Тенденции в производстве
Хотелось бы отметить позитивную тенденцию на рынке, которая проявляется в большой заинтересованности российских акционеров производственных компаний в привлечении топ-менеджеров, обладающих практическими знаниями технологии Lean Manufacturing & Thinking (бережливое производство).
Данная технология была разработана в рамках производственной системы компании «Тойота» — Toyota Production System. Она представляет собой логистическую концепцию менеджмента, сутью которой является фокусирование на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение наименьших затрат труда, минимальных сроков создания новой продукции, гарантированной поставки товара заказчику, высокого качества при самой низкой стоимости.
Руководители многих производственных компаний, особенно относящихся к таким отраслям, как машиностроение, металлургия, запускают проекты по внедрению технологии Lean Manufacturing & Thinking, обучение которой проводят российские и западные консультанты.
 
Дополнительные компетенции топ-менеджера производственного предприятия
Современный генеральный директор помимо производственных и управленческих компетенций должен также обладать дополнительными знаниями в следующих областях.
Экономика, инвестиции. Топ-менеджер должен мыслить цифрами, уметь осуществлять предварительный экономический расчет управленческих решений, анализировать отдачу в результате инвестиций в инновации.
R&D (Research & Development — исследования и разработка). Для сохранения своих позиций на рынках предприятиям необходимо постоянно обновлять продукцию и производственные процессы. Быстрое и успешное введение новых технологий является решающим фактором, обеспечивающим производственным компаниям конкурентоспособность и соответствие современным требованиям. Для того чтобы иметь возможность разрабатывать и предлагать более привлекательные, чем у конкурентов, продукты, генеральные директора должны быть инициаторами, лидерами в сфере управления инвестициями в инновации.
Так, германские предприятия, являющиеся ведущими в отрасли машиностроения, выделяют большие средства для финансирования инновационных процессов. По оценкам экспертов, их затраты на разработку ноу-хау составляют более €60 млрд в год.
Маркетинг. Современным компаниям необходимы генеральные директора производственных предприятий с развитыми маркетинговыми компетенциями. Акцент в политике, проводимой таким топ-менеджером, должен быть смещен с простого выполнения производственного плана на максимальное удовлетворение потребностей посредством производства нужной клиенту продукции.
Руководителей, обладающих знаниями в этой области, на рынке мало, и спрос на них будет расти, т.к. в деятельности многих компаний наблюдается тенденция: осуществляется поиск решения задачи снижения себестоимости при одновременном предложении клиенту наибольшего выбора. Доказательством эффективности такого решения является производственная система компании «Тойота» — эталон маркетингового, клиентоориентированного производства. Основное его отличие от массового производства заключается в ориентации на рынок и построении «вытягивающей» системы, когда рынок указывает, что потреблять и в каком количестве. Начало и окончание производственного потока определяет клиент. Интересен тот факт, что идеи производственной концепции Toyota Production System появились на основе бизнес-решений супермаркетов.
Проектный менеджмент. Для эффективного управления инновационными процессами, курирования инвестиционных проектов, связанных с производством, современному топ-менеджеру необходимы практические знания в области построения системы проектного управления на предприятии.
 
Литература
1. Тайити О. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. — М.: Институт комплексных стратегических исследований. — 2004, 192 с.
2. Масааки И. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 2007, 346 с.
3. Генри Нив.    Пространство Деминга.
4. У.Эдвард Деминг.   Новая экономика.
 
 


[1] Для обозначения экономических процессов укрупнения бизнеса и капитала, происходящих на макро- и микроэкономическом уровнях, применяется термин M&A (Mergers and Acquisitions) — «Слияния и поглощения».
 
 

http://triolit-consult.ru/wp-content/themes/triolit/slickadmin/uploads/main_about.jpg