Яндекс.Метрика

Облако меток

Современные тенденции в области развития и управления компанией

 

 Сборник докладов конференции «От развития компании к цивилизованному рынку: электротехническая отрасль»

 

Юлия ЛОГИНОВА, старший партнер, Консалтинговая компания ТРИОЛИТ

 

Современный рынок низковольтного электрооборудования промышленного назначения находится сейчас на этапе роста: растет рынок потребителей, активизировались крупные игроки, строятся новые заводы и обновляются старые предприятия. Тем не менее, на сегодняшний день более половины этого рынка занимают западные производители. Для российских компаний остро стоят проблемы инвестирования, повышения качества продукции, узнаваемости российских брэндов и формирования к ним доверия со стороны потребителей. В целом для электротехнической отрасли стоит вопрос ее окончательного оформления как важной отрасли промышленности, формализации и установления правил игры для игроков электротехнического рынка, популяризации отрасли в глазах потребителей, потенциальных работников, клиентов.


На сегодняшний день электротехническая отрасль является малопривлекательной для современных руководителей – среди прочих промышленных отраслей руководители ставят ее на последнее место по своей привлекательности (см. результаты исследования). Мы связываем это с наличием очень малого количества информации в деловой прессе об отрасли, отсутствием ярких публичных фигур, представляющих данный сектор рынка, небольшим количеством сильных, интересных игроков. Можно сказать, что отрасль не публична и мало понятна современному бизнес – сообществу, несмотря на свой высокий потенциал для развития.


Не будем вдаваться в подробности того, «кто виноват», лучше сразу перейдем к вопросу – «что делать».

Безусловно, необходимо информирование рынка о тенденциях, проблемах, успехах и достижениях российской электротехники, и, самое главное – необходимо интенсивное развитие компаний электротехнической отрасли.


Рост, обновление, усиление компаний возможно только при наличии сильного менеджмента. В России вопросы менеджмента, особенно в растущих компаниях, пока стоят на втором месте после получения финансирования, технического обновления и увеличения объемов производства. Российские собственники только начинают смену ориентаций с индустриальных на постиндустриальные ценности.


В современном мире уже давно идет смена парадигм развития: мир переходит от индустриальной к постиндустриальной эпохе. Для бизнес — сообщества это означает смену ориентаций с материально – технической на инновационно — маркетинговую. В промышленном секторе рынка это можно проиллюстрировать следующими примерами.


Глобально все предприятия можно разделить на две большие группы: возглавляемые лидерами с ценностями индустриальной эпохи и возглавляемыми новыми типами лидеров с пост-индустриальными ценностями.


Первая категория предприятий – это предприятия «советского образца», которые работали и работают с сохранением традиций управления времен плановой экономики. Их отличительные черты:

  • Громоздкая организационная структура, которая сложно поддается изменениям. Как правило, организационная структура требует больших издержек, она неповоротливая и малофункциональная.
  • Директивный стиль управления. Есть главный руководитель, который знает все, его приказы не обсуждаются. С одной стороны это оправдано, так как структура очень большая и неповоротливая, управлять ею можно только таким образом. С другой стороны, возможности для внесения изменений, вливания свежих идей минимальны.
  • Разобщенность всех функциональный подразделений. Производство производит то, что умеет. Служба сбыта продает, то, что произвели, а не то, что нужно рынку. Обратной связи от рынка нет, соответственно изменения в технологию производства вносятся минимальные.
  • Формализм в отношениях, сложность и запутанность коммуникационных потоков внутри предприятия.
  • Большое внимание к материально-техническим ресурсам, минимальное внимание к нематериальным ресурсам: человеческим, информационным.
  • Отсутствие маркетинговой ориентации (главное – выпуск, а не продвижение продукции).

 

Таких компаний много, они существовали и будут существовать, для многих они являются надежными поставщиками. Однако, уже вполне определенно можно говорить о том, что будущее за компаниями другого типа – теми, кто уже понял и почувствовал ценности нового постиндустриального мира и уже сейчас строит современные рыночные компании. Объединяет такие компании одно – современный менеджмент со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес — процедурами и планированием будущего.

 

Что отличает такие компании:

  • Маркетинговая ориентированность. На первом месте в такой компании стоит маркетинг. Причем понимание этого процесса гораздо шире, чем просто продажа или изучение рынка. Это прежде всего комплекс задач, которые решаются как залог достижения главной цели – развития и процветания компании. Сюда входит – работа с репутацией компании, разработка концепции продукта и продвижение бренда на рынок, изучение рынка с целью быстрого реагирования на современные тенденции, изучение конкурентов и партнеров по рынку, создание и воплощение концепции продаж (важно продавать много и постоянно в противовес одноразовым, пусть даже крупным, сделкам). Тенденции современного рынка диктуют, что инвестиции в маркетинг сегодня должны быть в 10 раз больше, чем в производство, так как стоимость раскрученного продукта может оказаться в десятки раз выше, чем его производство.
  • Предпринимательский дух, постоянный поиск новых, нестандартных решений по усовершенствованию продукции и системы управления. Большинство постиндустриальных компаний построены «с нуля», многие выросли из малого бизнеса.
  • Ориентация на командную работу. Современные эксперты считают, что третье тысячелетие – это время команд. Многократно увеличились темпы нашей жизни, в разы возросли информационные потоки, постоянно расширяются экономические пространства. Все это приводит к тому, что один человек уже не может эффективно управлять бизнесом, быстро реагировать на все изменения. Современный бизнес требует профессиональных управленческих команд.
  • Построение гибкой и взаимосвязанной организационной структуры с простроенными коммуникативными потоками внутри организации – очень важный вопрос для современной компании. Рынок требует мобильности, гибкости, быстрого внедрения изменений. В этой связи вопрос построения эффективной организационной модели стоит достаточно остро.
  • Ориентация на создание новых продуктов. Улучшение качества продукции, создание все более совершенных продуктов, внедрение инноваций – залог успеха современных компаний. Этот вопрос стоит остро сейчас во всех отраслях промышленности. Много внимания уделяется этому вопросу и в электротехнической отрасли.

Один из центральных вопросов при построении и развитии современной компании – это вопрос управления, профессионального менеджмента. Когда такой вопрос встает перед собственником компании, он, как правило, сопровождается целым рядом других вопросов:

Как определить, кто именно нужен нашей компании?

 

Где взять такого человека, как привлечь его в нашу компанию? Как заинтересовать сильных менеджеров в работе в нашей компании? Как мотивировать и удерживать управленцев?

 

Как убедиться в том, что менеджер, пришедший на переговоры по поводу работы в нашей компании действительно тот, кто нам нужен?

 

Мы предлагаем начать с определения того, кто именно нужен вашей компании на данном этапе ее развития. Только четкая постановка задачи в самом начале процесса поиска руководителя может привести к успеху. Каждая компания в своем развитии проходит несколько этапов. Каждый этап решает свои задачи, предусматриваем свои результаты и, соответственно, требует своего типа руководителя.

 

Первая стадия – зарождение и формирование компании. Главная задача этого этапа – выживание, рождение образа компании, стабилизация финансовых потоков и нахождение своей рыночной ниши. В компании пока еще нет четкой структуры, один и тот же человек часто выполняет различные функции, для работы часто привлекаются знакомые, родственники, близкие люди. Главные качества руководителя, которые востребованы на этом этапе – стрессоустойчивость, умение работать в ситуации неопределенности, готовность к рискам, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Как правило, на этом этапе, собственник, он же автор идеи бизнеса, управляет организацией сам. В это время как нельзя больше востребованы его качества предпринимателя, лидера. На данном этапе развития у организации еще нет выраженной потребности в структурированном управлении, профессиональном менеджменте.

 

Вторая стадия – рост и развитие компании. Здесь происходит стабилизация и оформление всех бизнес-процессов организации, которые были до этого в разрозненном, хаотичном виде. Выделяются и окончательно оформляются основные структурные подразделения, появляются руководители среднего звена, которые возглавляют эти подразделения, утверждаются правила и нормы деятельности. На этом этапе компании нужен профессиональный менеджер, управленец, который должен обладать следующими навыками: умение организовать и контролировать построение бизнес-процессов в компании, умение описывать и структурировать бизнес-процессы, понимание основных функциональных блоков в работе компании, расстановка приоритетов в развитии, умение управлять руководителями основных функциональных подразделений, навыки делегирования полномочий и распределения ответственности, навыки построения команд.

 

Таким менеджером может стать собственник, важно, чтобы он сам осознал и принял необходимость структурирования бизнес-процессов компании и переключился из роли предпринимателя в роль менеджера, строящего бизнес. Из новых лиц в управлении неизбежно появятся функциональные директора, которые возглавят жизненно важные отделы компании. Важно правильно и четко ставить задачи функциональным директорам, сформировать критерии оценки эффективности их деятельности, строить систему взаимодействия между подразделениями и их руководителями.

 

Очень важно, чтобы процесс перехода компании от формирования к росту был вовремя отслежен, и не был затянут. Здесь важна трезвая оценка собственником, лидером бизнеса своих особенностей управления и своего потенциала, как менеджера.

 

При позитивном течении событий, компания переходит к стадии стабилизации.

Организация на данном этапе хорошо организована и управляема, создана четкая организационная структура, прописаны основные бизнес-процессы, распределены полномочия. На данном этапе важно решить, как компания будет развиваться дальше. Потенциал компании уже позволяет не просто отвечать на потребности рынка, но и воздействовать на рынок, формируя его. Важным становится наличие новых идей, ноу-хау, которые могли бы стать толчком для дальнейшего развития компании. На уровне менеджмента требуется приход новых людей, вливание «свежей крови».

 

Развитие компании может замедлиться или убыстриться в зависимости от профессионализма менеджера, который ведет компанию от стадии к стадии. Кто-то проходит первый этап быстро, переходя через короткое время к профессиональной структуре управления, кто-то задерживается там надолго. Быстрому росту и переходу компании от одной стадии к другой, безусловно, может способствовать привлечение в компанию сильных наемных руководителей (как на высшем, так и на среднем уровне). В этом смысле, наемных руководителей можно сравнить с пчелами, которые, перелетая с цветка на цветок, переносят вместе с собой новые знания, ценности, опыт, свежий взгляд, и, тем самым, способствуют быстрому и красивому росту.

 

Помимо понимания того, какой руководитель сейчас требуется вашей компании, необходимо учитывать факторы, которые делают компанию привлекательной для менеджеров, мотивируют их на принятие и рассмотрение предложений о работе. Мы провели специальный опрос среди руководителей высшего и среднего звена, чтобы понять, на какие факторы при поиске работы они прежде всего обращают свое внимание. Мы задали руководителям вопрос: «На какие характеристики компании Вы прежде всего обратите внимание при принятии решения о работе в ней?». В опросе приняли участие 80 руководителей, из них 43 руководителя высшего звена и 37 руководителей среднего звена.

 

Говоря о рыночном положении и общих характеристиках компании, прежде всего руководители обращают внимание на следующие параметры:

  • финансовые показатели компании (45%)
  • долю рынка, занимаемую компанией (35%)
  • перспективность отрасли (22,5%) и бизнеса компании (30%)
  • прозрачность компании: законопослушность, отсутствие проблем с налогами, «белая» бухгалтерия (21,2%)
  • размеры компании (18,7%) и численность персонала (16,2%)
  • возраст компании (16,2%)
  • финансовую стабильность (16,2%) и стабильность положения на рынке (10%)
  • динамику роста и развития (11,2%)

Много внимания уделяется репутации компании, она важна для 28,7% опрошенных. При этом репутация собственников и первых лиц компании отмечают как значимый фактор 21,2% опрошенных. Интересно отметить, что, если репутация компании важна как для топ — менеджеров (16,2%), так и для менеджеров среднего звена (12,5%), то репутация собственников и первых лиц компании намного более важна для топ — менеджеров (17,9%), чем для менеджеров среднего звена (3,5%).

Говоря о факторах, относящихся к общему и стратегическому управлению компанией, руководители обращают внимание на следующие характеристики:

  • есть ли у компании стратегия развития (53,7%),
  • какова позиция собственника в отношении своего бизнеса, его видение развития компании (50%), стремление руководства к развитию бизнеса (18,7%)
  • насколько развит в компании уровень бизнес – культуры: существуют ли корпоративные стандарты деятельности, насколько структурированы и описаны бизнес-процессы (30%),
  • качество и уровень менеджмента является значимым критерием для 22,5% руководителей.
  • 26,2% опрошенных отмечают важность четкой постановки задач, наличия понятных критериев для оценки их деятельности. Это важно для понимания руководителями своего места и роли в компании, того, чем ему предстоит заниматься
  • есть ли у компании маркетинговая стратегия, является ли бизнес компании маркетингово ориентированным (10%)

Достойная заработная плата является важным критерием при принятии решения о работе для 36,2% опрошенных, наличие социального пакета для 26,2%.


23,7% руководителей отмечают как важный для себя критерий карьерного и профессионального роста.


30% опрошенных обращают внимание на то, насколько высок уровень корпоративной культуры в компании, какая атмосфера, обстановка, культура царит в офисе.


10% руководителей заявляют как о важном факторе о социальной политике компании и социальной ответственности бизнеса компании.

 

Материальная мотивации руководителей, безусловно, является одним из важных факторов привлечения менеджеров в компанию. Не секрет, что, если компания хочет привлечь сильного руководителя и не может ему предложить известный бренд, набор четких задач, простроенную систему управления – она старается компенсировать эти факторы материальным вознаграждением. И, наоборот, часто в именитых компаниях материальное вознаграждение оказывается ниже, чем в ее менее знаменитых соседях по рынку. Рассматривая вопрос материальной мотивации руководителей, мы хотели бы отметить некоторые современные тенденции в этой области. Сегодня компенсационный пакет руководителя включает несколько составляющих: постоянное вознаграждение (оклад) + переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии) + социальный пакет + для топ — менеджеров компания может предложить либо опцион, либо участие в прибыли компании.

 

Социальный пакет уже давно стал важной составной частью компенсационного пакета руководителя. Он может включать в себя: медицинскую страховку (только для сотрудника или для всех членов его семьи), возможность получения кредита, или поручительство компании при получении кредита в банке, оплата мобильного телефона, оплата или организация питания на рабочем месте, оплата членства в фитнес-клубе, бесплатные путевки на отдых, предоставление служебного автомобиля или компенсации за использование личного автомобиля.

 

Распространенность дополнительных льгот, 2002 г. (по данным агентства «Анкор»):

 

Льгота

Иностранные компании (в России)

Российские компании

Медицинская страховка

61%

55%

Предоставление кредитов/ссуд сотрудникам

19%

27%

Возможности обучения и развития карьеры

63%

45%

Оплата расходов на пользование мобильным телефоном

12%

9%

Оплата питания (обедов)

36%

18%

Оплата больничных листов в 100% размере (свыше 17000 руб.)

58%

55%

 

Новшество современного рынка – пенсионные планы для сотрудников компаний. Пенсионная программа может быть разработана как с учетом задач в отношении каждой категории работников (менеджеров высшего, среднего звеньев, административного или производственного персонала), так и быть единой для всех сотрудников. Наличие пенсионных планов в компании означает, что после выхода на пенсию сотрудник, проработавший в компании определенное количество лет, помимо государственной пенсии, будет получать пенсию от компании, в которой он проработал. Обычно размер корпоративной пенсии работодателем жестко не установлен, в пенсионном договоре обозначено: ее размер не будет меньше определенной суммы. Некоторые фирмы обеспечивают своим сотрудникам в зависимости от должности пенсию от 1000 рублей до $1000. Предприятие может гарантировать прибавку к пенсии только в случае, если человек проработал определенное число лет. Устанавливаемые условия сугубо индивидуальны для каждой компании, зависят от числа работающих, фонда заработной платы, распределения сотрудников по возрасту и полу, намерений работодателя.

 

Классическая пенсионная программа корпорации строится на том, что работодатель перечисляет в НПФ пенсионные взносы за своих сотрудников. Эти средства выплачиваются из бюджета компании, а не из зарплаты работников. Если сотрудник увольняется, сумма его накоплений теряется.

 

Пенсионные планы становятся важным элементом удержания персонала, что особенно важно сейчас, когда считается хорошим тоном менять место работы каждые 4 – 5 лет. На сегодняшний день пенсионные планы для сотрудников предлагают только очень крупные российские промышленные компании и западные компании, работающие в России. Тем не менее, интерес к пенсионным планам у современных компаний растет, пенсионные планы надежно входят в бизнес-сообщество как инструмент мотивации и свидетельство социальной ответственности бизнеса.

 

Мы думаем, что развитие отрасли можно сравнить с развитием компании – оно циклично и проходит различные стадии своего развития. Все факторы, которые применимы к развитию компании, можно также применить и к развитию отрасли: формирование репутации, сложившаяся система корпоративных стандартов, наличие известных имен с позитивной репутацией. И, так же, как для компании, для отрасли в целом важно заниматься своим развитием – в конечном итоге, это залог успеха и каждой компании, работающей в данной отрасли, и российской экономики в целом. Мы считаем вопросы сильного менеджмента, профессионального управления одними из главных вопросов современного бизнеса, процветание которого в наше время зависит, прежде всего от человеческого ресурса.

 

http://triolit-consult.ru/wp-content/themes/triolit/slickadmin/uploads/main_about.jpg